構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向下的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系
云南百滇稅務(wù)師事務(wù)所有限公司 2017-12-25
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一、房地產(chǎn)企業(yè)面臨的新環(huán)境迫切要求對(duì)財(cái)務(wù)管理體系的創(chuàng)新
隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，及國(guó)家相關(guān)政策支持，近幾年房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)出現(xiàn)了高速的發(fā)展與增長(zhǎng)，同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加強(qiáng)，國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)化、客戶化導(dǎo)向不斷增強(qiáng)，無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部資源或外部因素，均促使房地產(chǎn)企業(yè)特別是大中型房地產(chǎn)開發(fā)商面臨新的環(huán)境。
首先是公司體制的根本變化。伴隨資本市場(chǎng)不斷發(fā)展，眾多房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)改組和改制，將原國(guó)有企業(yè)改組為有限責(zé)任公司或股份有限公司，部分房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了上市，兼并和重組成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。 在體制改革和兼并重組后，不同的組織架構(gòu)、管理背景和企業(yè)文化的房地產(chǎn)企業(yè)重新組合，在組織架構(gòu)上呈現(xiàn)出多地域分布、多組織層次的特點(diǎn)，上市公司與存續(xù)公司并存的特點(diǎn)，在管理特點(diǎn)和企業(yè)文化上多種不同管理方法和管理習(xí)慣并存的特點(diǎn)。在此背景下，如何創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方法，給房地產(chǎn)企業(yè)以強(qiáng)有力的管理支持，保證能夠加強(qiáng)對(duì)重組后企業(yè)的管理控制，有效保證不同管理習(xí)慣的融合，實(shí)現(xiàn)重組后“1+1>2”的目標(biāo)？
其次，面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，許多房地產(chǎn)企業(yè)提出了明確的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，期待著企業(yè)能夠得到持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)能力，通過提升管理水平為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。那么，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系如何具體落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)？如何成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效管理工具？
再次，房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，如何構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系，才能合理有效的降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)安全？
另外，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，如何使房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不僅僅停留在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，而成為主要的管理控制工具？
二、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理解決方法的不足
為了回答和解決上述問題，各房地產(chǎn)企業(yè)都在探索有效的財(cái)務(wù)管理解決方案。但就筆者了解，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)和不足：
財(cái)務(wù)管理還處于基本的會(huì)計(jì)核算的階段，預(yù)測(cè)、控制、分析等管理職能基本處于空白，財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出，“大出納”的特點(diǎn)明顯；
尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。雖然許多企業(yè)不同程度上也建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的基本機(jī)制，但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距；
財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同，財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。
由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制，有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無(wú)法有效地進(jìn)行管理，造成公司的管理控制能力下降。
資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。
在會(huì)計(jì)核算方面，停留于記帳和出會(huì)計(jì)報(bào)表的階段，從財(cái)務(wù)單證、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)帳目到會(huì)計(jì)報(bào)表之中，管理和決策支持信息少；
三、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的整體模型
針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法的不足，本著實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平和企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)，筆者根據(jù)多家房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出按需要對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行再造，并構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系，該體系由五個(gè)子系統(tǒng)組成，體系模型結(jié)構(gòu)如下圖所示：
概括來(lái)講，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)示意圖反映以下內(nèi)容：
構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái)，從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)；
以全面預(yù)算管理為核心手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程資金和成本監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán)，并與部門績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來(lái)；
建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)系統(tǒng)，平衡各層管理者的權(quán)利與責(zé)任，明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，通過管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。
完善資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。
四、再造財(cái)務(wù)管理體系的步驟與內(nèi)容
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系由五大子系統(tǒng)構(gòu)成，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，每一子系統(tǒng)的構(gòu)建與創(chuàng)新可按以下步驟和重點(diǎn)內(nèi)容加以完成：
第一步：完善業(yè)務(wù)授權(quán)
由于房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、長(zhǎng)周期和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素，根據(jù)我們?cè)谄髽I(yè)咨詢中的經(jīng)驗(yàn)，建議國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)將強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn)置于業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善方面，因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)因素構(gòu)成如下圖所示：
第二步：完善財(cái)務(wù)核算體系，建立管理會(huì)計(jì)平臺(tái)
高效的會(huì)計(jì)信息平臺(tái)是支持和保障房地產(chǎn)企業(yè)科學(xué)決策，利用管理水平提高來(lái)促進(jìn)企業(yè)效益提高的基礎(chǔ)和保證，所以需要完善現(xiàn)行財(cái)務(wù)核算體系，并且盡快建立起管理會(huì)計(jì)的基本框架。
1、財(cái)務(wù)核算體系的完善
國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善可以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn)：
根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)
目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。
科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目
首先，根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求，調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。
其次，根據(jù)管理控制要求，科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目，細(xì)化成本對(duì)象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。
其三，會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。
統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則。
各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置保持統(tǒng)一，在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上可以有適當(dāng)?shù)撵`活性；各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法保持統(tǒng)一；各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、帳務(wù)處理程序、結(jié)帳與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序保持統(tǒng)一；
2、建立管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)框架
管理會(huì)計(jì)面向企業(yè)管理的需要，就國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)公司管理需求來(lái)看，建議重點(diǎn)完成兩項(xiàng)任務(wù)：實(shí)現(xiàn)責(zé)任中心管理和管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系設(shè)計(jì)。
責(zé)任中心管理
房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心，是指按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心和利潤(rùn)中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心可分為三到四個(gè)層次。
管理會(huì)計(jì)報(bào)告設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營(yíng)決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次，每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。
通過設(shè)計(jì)并運(yùn)行上述由二十余個(gè)報(bào)告組成的管理報(bào)告體系，并且通過責(zé)任中心的管理，能夠初步建立房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的基本框架。
第三步：建立全面預(yù)算管理循環(huán)
利用全面預(yù)算管理，為房地產(chǎn)企業(yè)提供一個(gè)預(yù)測(cè)、執(zhí)行和反饋的整體業(yè)務(wù)管理框架，使房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃能夠在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中得到有效保證。通過全面預(yù)算中的資本性預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的全成本動(dòng)態(tài)管理，通過資金預(yù)算合理籌集和運(yùn)用資金降低資金成本，并且將預(yù)算與部門/子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核結(jié)合，實(shí)現(xiàn)部門自我激勵(lì)。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括：
全面預(yù)算模式
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。
項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。
年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算，從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系，及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋，以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。
資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，就企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。
預(yù)算的編制
房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程，需要一個(gè)上下互動(dòng)，反復(fù)溝通的過程，其主要程序如下所示：
預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人，他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。
房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來(lái)，如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，則可按照正常的審批程序進(jìn)行；如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù)，則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預(yù)算外支出，增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。
預(yù)算分析與考核
房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng)，這是指： 每個(gè)月度各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié)，召開月度分析會(huì)議查找出現(xiàn)的的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來(lái)。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。
通過全面預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與考核等主要步驟，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立起動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)循環(huán)，以保證每一年的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)均在合理的預(yù)測(cè)、實(shí)施和修正過程中進(jìn)行，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
第四步，完善資金管理系統(tǒng)
房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng)的完善，建議主要關(guān)注以下內(nèi)容：
將資金管理納入全面預(yù)算管理整體框架。
通過與項(xiàng)目預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金需求較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)與動(dòng)態(tài)調(diào)度，從而降低資金成本，提高資金使用效率。再通過對(duì)資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的分析，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進(jìn)行及時(shí)反饋和修正。
建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。
房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)規(guī)模和二級(jí)項(xiàng)目子公司數(shù)量，需要選擇相適應(yīng)的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè)，二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司眾多，會(huì)計(jì)主體數(shù)量較大，地理位置分散，適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式；中小型房地產(chǎn)企業(yè)，則可選用資金監(jiān)控模式。
資金調(diào)度中心模式是在房地產(chǎn)企業(yè)母公司設(shè)立資金調(diào)度中心，其自身并不單獨(dú)作為一個(gè)部門運(yùn)行，而僅僅作為母公司的財(cái)務(wù)主管機(jī)構(gòu)內(nèi)的一個(gè)部門，它主要通過對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的帳戶統(tǒng)一管理來(lái)實(shí)施對(duì)資金的控制。
資金監(jiān)控模式是指對(duì)控股項(xiàng)目公司的銀行帳戶逐步進(jìn)行清理，將控股項(xiàng)目開發(fā)公司的銀行帳戶主要集中在2-3個(gè)銀行，各項(xiàng)目開發(fā)公司的銀行帳戶在規(guī)定限額金額以上的支取需要母公司的特殊授權(quán)，以此控制項(xiàng)目開發(fā)公司預(yù)算外支出。在此模式下，房地產(chǎn)企業(yè)母公司并未實(shí)現(xiàn)資金的集中，而只是對(duì)于各項(xiàng)目開發(fā)公司銀行帳戶的余額、變動(dòng)及資金使用計(jì)劃進(jìn)行每周、每月的跟蹤與監(jiān)督，并且通過資金預(yù)算方法控制資金的收付。
以財(cái)務(wù)核算體系為平臺(tái)，完善資金分析。
房地產(chǎn)企業(yè)的資金分析，建議包括五個(gè)方面的內(nèi)容，其構(gòu)成如下圖：
五、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系模型解決的問題
通過多家房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)該體系的應(yīng)用實(shí)踐，按照本文所述四個(gè)步驟建立包括五大子系統(tǒng)在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理體系，可協(xié)助企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)管理部門解決以下四個(gè)問題：
為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段；
為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案，使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息；
促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變，使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一； 強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；
源自：人生飛揚(yáng)
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